Kijk op de werkelijkheid houden
Ons doen en laten wordt wel in heel sterke mate beïnvloed door de VS. Zo ook ons bedrijfsleven. Dat is begonnen na de Tweede Wereldoorlog met de Marshalhulp. Toen de VS Europa te hulp schoot bij het herstellen van de oorlogsschade. Ook Nederland profiteerde daar ruimschoots van. De omvang van die hulp bedroeg in percentage van ons nationaal inkomen in 1948 5% en in 1949 6,9%. Een flink deel van die hulp kwam de zwaar getroffen industrie ten goede die o.a. machines kon aanschaffen.
Maar wat nog maar weinig weten is dat een klein deel van die hulp bestond uit een programma voor technische bijstand. Invoering van Amerikaanse ideeën over bedrijfsvoering en arbeidsverhoudingen zouden o.a. de arbeidsproductiviteit van het Nederlandse bedrijfsleven aanzienlijk verhogen. In het kader van dit Technical Assistance Programma werden o.a. studiereizen naar de VS georganiseerd waarbij ondernemers en vakbondsmensen in de gelegenheid werden gesteld bedrijven in de VS te bezoeken en kennis te nemen van technische en organisatorische vraagstukken.
Een van de Friese deelnemers was directeur van Halbertsma Houtfabriek NV in Grou die vaten, kisten en deuren maakte. Hij zag dat de bedrijven daar bij intern bedrijfstransport gebruik maakten van voorheftrucks en houten pallets. Een nieuwigheid terwijl bij ons veel mankracht nodig was om van alles te verslepen. Hij startte met de productie van houten pallets en dat werd een doorslaggevend succes.
In de periode 1950 – 1955 gingen 171 groepen naar de VS met 1123 personen. Er verschenen 141 rapporten met een oplage van 129.000 exemplaren. (Deze gegevens heb ik ontleend aan Peter Hellema en Joop Marsman: De organisatie – adviseur Boom 1997) Onze industrie liep ver achter bij de bezochte Amerikaanse bedrijven, die waren productietechnisch veel verder ontwikkeld. Wat voorts opviel was de wereld van verschil in cultuur en mentaliteit. De Amerikaanse ondernemer was vooral een business man die ging voor geld verdienen. Daar draaide alles om. Aan sentimentaliteit en ander onzakelijke gevoelens had hij geen boodschap. Wat de deelnemers voorts verbaasde was zijn openhartigheid. Heel wat anders dan de benepenheid van de Nederlandse ondernemer.
Ik heb hier mijn eigen verklaring voor. Die openhartigheid bestond voor zestig procent uit graag willen etaleren hoe succesvol hij als ondernemer was. Terwijl dat hier niet zo hoort. Immers “eigen roem stinkt.” Wat ook een verschil met ons land was, was dat daar tussen de leiding en personeel weliswaar een grote afstand in zichtbare welvaart bestond, maar niet in cultureel opzicht. De gemiddelde Amerikaanse ondernemer spreidde – in die tijd – een materiele welvaart ten toon waar ook de arbeider naar snakte. Dat leidde niet tot wrok en afgunst. De Amerikaan is een geboren optimist en dat gold ook de arbeider, die droomde dat hij ook eens zo veel geluk zou hebben en die dingen ook kon kopen. Dat was de American Dream – waarin je het van krantenjongen tot miljonair kan brengen – die ervoor zorgde dat de invloed van het socialisme en de vakbonden beperkt bleven.
Veel van die eerste generatie ondernemers die rijk waren geworden, gedroegen zich als vanouds als opgeklommen arbeiders. Intellectuelen waren niet in tel dat waren egg heads die moeilijk deden. Zich cultureel verheffen boven de gewone man was allemaal aanstellerij. Dat deden snobs. Adlai Stevenson streed in 1952 om het presidentschap tegen Dwight D. Eisenhower. In uiterlijk en optreden was hij een echte egg head. Hij was dus volstrekt kansloos.
Een heel extreem voorbeeld van zo’n type ondernemer was Cornelius van der Bilt (1794 – 1877) – bijgenaamd The Commodore –die zijn afkomst niet verloochende. Begonnen als vrachtschipper op de Hudson bezat hij in het midden van de negentiende eeuw al een vloot van meer dan honderd stoomboten die vracht en passagiersvervoer langs de gehele Noord – Oostkust verzorgde. Later voegde hij daar diverse spoorlijnen, scheepswerven enz. aan toe. Hij bereikte dat door een meedogenloos beleid waarbij hij elke concurrent uitschakelde. Toen hij in 1877 stierf was hij – volgens Amerikaanse bronnen – de rijkste man ter wereld.
Maar hij bleef in woord en gedrag een onbehouwen beurtschipper. Hij sloeg elk aantrekkelijk dienstmeisje voor haar achterste, sprak op elke plek de taal van de kade en hij pruimde stevig. Eens op bezoek bij een sjieke New Yorkse familie die geen kwispedoor in de salon had staan, spuwde hij tot hun ontzetting ongegeneerd tabakssap op hun kostbaar Perzisch tapijten.
Pruimen deed toen de gewone man in de VS al van jongs af aan. In iedere publieke ruimte was het wettelijk verplicht kwispedoors neer te zetten. Kauwgom kauwen en sigaretten roken beschouwde men begin twintigste eeuw nog als veel gezonder alternatief voor de jeugd.!
Nu heeft een nazaat van hem Gloria van der Bilt met het merk Vander Bilt no. 1 een succesvolle parfumlijn opgebouwd met een “klassieke vrouwengeur.” Na enkele generaties is die familie toch ook cultureel in ander vaarwater terecht gekomen.
Dat ontbreken van cultuurverschil kwam het contact tussen leiding en werkvloer zeer ten goede. Ze spraken elkaars taal en ze begrepen elkaar verdomde goed. Dat was bij ons vaak niet het geval. Hier verwijderde een ondernemer die succes had, zich cultureel van de werkvloer. Hij voegde zich in gedrag, taal en gebruiken naar de oude elite. In hoeverre dat in deze tijd veranderd is, kan ik niet beoordelen. Soms denk ik dat door het platte taal gebruik de situatie eerder omgeslagen is.
Een Technical Assistance Programma met studiereizen naar de VS is niet meer nodig. Onze boekwinkels staan boordevol met management literatuur die grotendeels afkomstig is uit de VS. Het is een doorlopende stroom want elk jaar worden er weer nieuwe inzichten en opvattingen op papier gezet. Management literatuur heeft daardoor maar een korte houdbaarheidsdatum en wat gedateerd is gaat waarschijnlijk al snel door de papiervernietiger.
Ondertussen heeft al die belangstelling geleid tot de academische studie bedrijfskunde die studenten o.a. bijbrengt hoe ze een organisatie moeten aansturen. Een eufemisme voor hoe kan ik over anderen de baas spelen. Dat aansturen kan op afstand gebeuren of door er kort bovenop te zitten. Voorts heel direct of indirect. Met de tijd wordt er over deze uitgangspunten steeds afwisselend gedacht.
In enkele strips van Ollie B. Bommel figureren de bovenbazen. Tycoons, oligarchen die achter de schermen blijven en de economie naar hun hand zetten. Echte stiekemerds die in het geniep hun machtspelletjes spelen. In tegenstelling tot deze stripfiguren staan tycoons nu graag in de belangstelling. Zoals mediasterren, maar hun doen en laten maskeren zij daarbij uiterst effectief. In de huidige geglobaliseerde wereld weet je amper wie ergens ter wereld aan de touwtjes trekt.
De meeste grote Nederlandse ondernemingen zijn in buitenlandse en soms ook nog in schimmige handen. Zo worden bedrijven aangekocht, vlot weer van de hand gedaan of gesloten. Noch de vakbonden noch overheden hebben er grip op.
De bovenbaasjes die hier nog wel aanwezig zijn worden tegenwoordig ceo’s (chief executive officer) genoemd en zij verblijven in indrukwekkende kantoortorens. Vanaf grote hoogte, halverwege onze Lieve Heer zoals ooit een onderdanige kantoorklerk in een uiteraard Amerikaanse film opmerkte, besturen zij hun ondernemingen. Vroeger toen de industrie nog beeldbepalend was, werden ze eerbiedig “captains of industry” genoemd. Een slag minder dan kapiteins op een schip die stijgen daar nog ver bovenuit. Zij zijn immers schipper naast God!
In plaats van naar voorbeelden van onmenselijke bovenbazen en ceo’s te zoeken, houd ik het liever wat luchtiger met een kort grapje. Dat mij ooit heel wat jaren geleden door een ceo met zelfspot werd verteld.
Een jongeman heeft gesolliciteerd en met succes want hij mag bij de bovenbaas langs komen. Die ontvangt hem met de volgende woorden: ”U heeft met succes het onderzoek doorstaan, maar ik vind belangrijk dat U behalve situaties ook mensen goed kan inschatten. Dat is belangrijk aan de onderhandelingstafel. Ik heb een glazenoog, als u kunt aangeven welk oog dat is, bent U aangenomen.” De kandidaat kijkt heel even en antwoordt:” “Uw rechteroog.” De ceo is onder de indruk. “Fantastisch en dat U in een oogopslag dat zag. Maar waarop baseerde U uw keuze? “
“In dat oog zag ik nog een sprankje medemenselijkheid.”
Elk tijdperk heeft zo zijn eigen vorm van leiderschap. Bepaald door de tijdgeest. Begin negentiende eeuw hield menig ondernemer zich graag afzijdig van dat bedrijfsgedoe. Hij verbleef liever in een ivoren toren. Hij beschikte over een hondstrouwe werkmeester die de dagelijkse gang van zaken regelde en een keer in het jaar liet hij de paarden voor zijn rijtuig spannen om zijn beste klanten te bezoeken. Zijn (vrije)tijd besteedde hij aan sociëteit bezoek, het frequenteren van de schouwburg en soms aan het rijmelen van ongenietbare gedichten.
De volgende generatie ondernemers raakten aangestoken door de industriële revolutie met zijn vele technologische vernieuwingen. Zoals zij worden herinnerd staan ze er niet best op. Hun gedrag gaf daar ook vaak aanleiding toe.
Maar van socialistische en vakbondszijde werden ze ook wel erg eenzijdig weergegeven. Als volgevreten kapitalisten, als harteloze uitbuiters. Getooid met hoge hoed, die aangaf dat ze geen lichamelijke activiteit ontplooiden en voorzien van een gouden horloge met ketting op een dikbuikig vest. In werkelijkheid waren zij geen vadsige uitbuiters maar rusteloze mannen die een nietsontziende vernieuwingsdrang bezaten. En die succesvol waren in het opbouwen van een zakenimperium. De factor arbeid werd schandalig onderbetaald, maar de behaalde winsten werden niet verjubeld zoals tegenwoordig gebeurt met de aanschaf van speeltjes als jachten of voetbalclubs, maar werden benut voor zelffinanciering. In economen taal, de factor arbeid financierde zo de expansie.
Een voorbeeld van zo’n gedreven ondernemer was Willem Albert Scholten (1819 – 1892). Een man die niet te remmen viel. Hij werd geboren in de Achterhoek. Als straatarm jochie ontvluchtte hij de lagere school. Leren stond hem niet aan. In de Achterhoek en Twente verbouwde men toen als nevenactiviteit aardappelen die geraspt werden en het verkregen zetmeel werd gebruikt in de textielindustrie om de draden mee te versterken. Hij startte met een aardappelmeelfabriekje, maar toen dat afbrandde gebruikte hij de verzekeringsuitkering om het grootschalig aan te pakken. Daarvoor toog hij naar Groningen want in de Veenkoloniën werd op grote schaal aardappelen verbouwd. Zo stichtte hij, nog maar 21 jaar oud, bij Foxhol een echte fabriek.
In 1847 trouwde hij met Klaziena Sluis. De dochter van een rijke Groningse graanhandelaar. Het is waarschijnlijk een huwelijk uit liefde geweest, maar het werd zakelijk een unieke combinatie. Scholten was een man die continu nieuwe mogelijkheden zag, die expansie wilde maar zich om financiën minder bekommerde. Behalve dan dat hij zo weinig mogelijk geld wou uitgeven. Klazien bezat op dat terrein talent en werd in feite zijn financiële mededirecteur. Terwijl zijn rijke schoonvader die een groot vertrouwen in beiden had, de financier werd. Deze combinatie maakte het mogelijk om een groot internationaal concern op te bouwen met wel 24 ondernemingen in Duitsland, Oostenrijk, Polen en Rusland.
Dat aardappelzetmeel werd niet alleen gebruikt voor de textielindustrie, het kon ook ingedikt tot een zoete stroop als goedkope vervanger van suiker in de voedingsmiddelenindustrie gebruikt worden. Hij bouwde daarnaast ook een dominante positie in de strokartonindustrie op. Karton werd namelijk een belangrijk verpakkingsmiddel. Vervolgens stichtte hij in het Drentse hoogveen een onderneming die uit turfstrooisel actieve kool (Norit) haalde. Het dorp dat bij de fabriek ontstond, werd naar zijn vrouw Klazienaveen genoemd. Tenslotte was hij ook een van de oprichters van de Holland Amerika Lijn.
Deze zuinige Scholten spaarde niemand. Zijn personeel al helemaal niet, dat slecht betaald werd voor werkdagen van twaalf uur. Aandacht voor veiligheid was er niet. Er gebeurde voortdurend ongelukken en voorts zorgde werken in de stoffige strokarton industrie voor ernstige longklachten. Van het kinderwetje van Samuel van Houten trok hij zich lange tijd niets aan. Elke loonsverhoging en verbetering van de werkomstandigheden moest door de vakbonden worden afgedwongen.
De schade die hij aan het milieu toebracht, interesseerde hem niet. Het afvalwater van de aardappelmeel bedrijven bevatte namelijk veel eiwit dat ging rotten. De stank was tijdens de campagne niet te harden. Nou ja dat moest men maar ter wille van de werkgelegenheid accepteren, zo vond hij. Hieraan moet wel toegevoegd worden dat ook andere soortgelijke bedrijven zich niet beter gedroegen.
Scholten maakte ook zelf lange dagen. Een normale werkdag begon ’s morgens om zeven uur en eindige ‘s avonds op hetzelfde tijdstip. Aan leiderschap op afstand deed hij niet. Als hij niet voor de verkoop ergens in het buitenland was, dan ging hij in een hobbelende koets waarin hij de correspondentie afhandelde, langs zijn fabrieken. Hij verscheen onverwachts en er volgde altijd een zware inspectie. Op kantoor en op de werkvloer. Eerst alleen en later vergezeld door zijn enige zoon die hem zou opvolgen.
Illustratief voor zijn gedrevenheid en krenterigheid is de volgende anekdote – maar het kan ook goed een Indianenverhaal zijn – die werd rondverteld. Toen hij eens in Amsterdam Noord was en hij naar de overkant van het IJ moest, nam hij niet de pont want dat kostte geld, maar zou hij over de schotsen naar de overkant lopen. Dat ging mis maar hij kwam er met een nat pak nog goed vanaf. Er zijn niet veel managers die ter wille van de goede zaak hun leven op het spel zetten. Hun betrokkenheid bij de onderneming is gering. Na een jaar of zes stappen ze over na een andere onderneming. Dat heet dan dat ze aan een nieuwe uitdaging toe zijn.
Een totaal andere organisatie dan een bedrijf is het leger. Toch werd en wordt het in sommige kringen van de zakenwereld en door organisatieadviseurs het leger te pas en te onpas aangehaald als een praktijkvoorbeeld van hoe een organisatie “goed” geleid kan worden. Waarbij dan de concurrentiestrijd met een oorlogsvoering vergeleken wordt. Het principe van leidinggeven is uiterst simpel. Een meerdere heeft het voor het zeggen en geeft bevelen aan een mindere die deze zonder enig protest moet uitvoeren. Voorts gold in het leger hoe hoger in rang hoe verder men zich verwijdert van de troep en van het front. Aan het front was het gevaarlijk en sneuvelen was weggelegd voor de soldaat. Vandaar de aanduiding kadaverdiscipline. Dat sneuvelen gebeurde dan op het veld van eer. Een bedenksel om aan sneuvelen status toe te kennen. Die manier van afstandelijk leidinggeven, die een bazig optreden nog overtreft, heeft blijkbaar zo zijn bekoring.
Op dat militaire organisatiemodel was er voor de Tweede Wereldoorlog een uitzondering die m.i. wel tot voorbeeld kan strekken. Kapitein M. R. H. Calmeyer later luitenant generaal en staatssecretaris schrijft in zijn autobiografie dat hij in 1938 een cursus van de Deutsche Wehrmacht aan de Kriegsakademie in Berlijn volgde. Onze minister van Defensie had een uitnodiging van de Duitse regering gekregen en hij wees hem daarvoor aan. Een uitnodiging die ook enkele andere landen hadden ontvangen. Hoogst merkwaardig want Hitler was al aan de macht en was op oorlog uit. Dan is het toch absurd om buitenstaanders in de keuken te laten kijken! Maar goed het gebeurde.
In die cursus werd uiteengezet wat bij de Wehrmacht de opvattingen over tactiek was en hoe officieren leiding moesten geven. Dat frappeerde Calmeyer en hij merkt op: “Het trof mij hoe de Duitse officier werd geleerd, zich persoonlijk in te zetten en zich, ook als divisiecommandant, zelf naar voren te begeven om, zoals het heette, van voren naar achteren te commanderen en niet omgekeerd.” Een opvatting die noch in het Nederlandse noch in welk ander West Europese legers werd gedoceerd. Daardoor was de Duitse Wehrmacht, zoals in het begin van de Tweede Wereldoorlog bleek, bijzonder slagvaardig.
Deze vorm van leiding geven had echter ook een keerzijde en die bleek later aan het Oostfront. Daar liepen de verliezen zo hoog op en dan vooral onder officieren, dat de gelederen aangevuld moesten worden met onderofficieren en later zelfs met soldaten. De leidinggevende kwaliteit daalde daardoor schrikbarend. Zo blijkt dat een succesvolle aanpak altijd aan tijd en plaats gebonden is.
Het tegenover gestelde van op het strijdtoneel leidinggeven was de opvatting die in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw in de management literatuur populair was. Toen werd “een helikopter view” aanbevolen. Zo had de ceo overzicht over zijn onderneming en kon hij, los van alledaagse zakelijke beslommeringen, visie ontwikkelen en een strategie uitzetten. Want daaraan ontbrak het in veel ondernemingen aan. Die deden te veel aan kortetermijnoplossingen.
Maar een ceo kan daardoor ook zo hoog stijgen, dat hij de kijk op de werkelijkheid verliest, blundert en geslachtofferd wordt. Zodat de helikopter van die view een traumahelikopter werd. Neem alleen maar de grote investeringen die bedrijven en ook de overheid deden en nog doen zonder inschakeling van de mensen die er mee moeten werken en die uitdraaien op een volslagen mislukking. Hilarische voorbeelden zijn er genoeg. Neen, als leidinggevende sprak mij het Wehrmacht model waarbij managers zich ook op de werkvloer laten zien, mij veel meer aan.
Ik vond dat helikopter view en andere mooiklinkende statements die gepromoot werden door bedrijfskundige buitenstaanders, weinig praktische nut bezaten en soms zelfs schadelijk waren. Ik zei dat dan tegen universitaire bedrijfskundigen en organisatieadviseurs waarmee ik in allerlei overleg en bestuurscolleges zat. Hun reacties waren erg verschillend. Wat mij weleens verbaasde, was hoe ze soms elkaars theorieën absoluut niet lusten. Het deed mij denken aan slagers, zoals ooit iemand uit dat vak tegen mij zei, die ook nooit elkaar worsten schijnen te eten.
Begin jaren negentig van de vorige eeuw werd ik gevraagd als spreker voor een (jubileum)dag van de studierichting Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Dat vond ik een uitdaging en daarom ging ik daarop in. Achter die uitnodiging zat een bepaalde bedoeling. Naast twee bedrijfskundige inleiders die uiteraard een gangbaar verhaal zouden houden, kon een tweetal buitenissige type met afwijkende opvattingen voor wat afwisseling zorgen en dat zouden Hennie van Mos en ik moeten zijn. Want tegengeluid laten horen, was toen nog gangbaar aan de universiteit.
Kort daarvoor had ik in een uitgebreid interview met twee journalisten van een landelijk dagblad gezegd, dat ik flauw werd van het voortdurend herhalen – als een mantra – dat innoveren de sleutel tot succes was. Alweer zo’n kreet, die in de politiek veel aanhangers vond en dan vooral in kringen van D66. Innovatieve bedrijven moesten derhalve door de overheid gestimuleerd worden.
Wij doen niet aan innoveren, maar aan snel imiteren zo betoogde ik. Dat is voor een middelgrote onderneming een veel doelmatiger beleid. Research is kostbaar en of het wat oplevert, is ongewis. Maar succesvol imiteren is ook nog niet zo eenvoudig. Je moet een organisatie hebben die openstaat voor verandering en vernieuwing. Die opmerking kwam breed uitgemeten in de krant en dat trok blijkbaar de aandacht van het organisatiecomité.
Op die jubileum dag zou ik op dat item van innoveren dieper ingaan, zo was de afspraak en gelardeerd met wat cynische grapjes deed ik dat. De studenten luisterden aandachtig en na afloop waren er complimenten van studenten, professoren en van andere inleiders. Uiteraard deed mij dat goed.
Na mij kwam Hennie de Mos die met zijn zakelijke successen regelmatig de media haalde en hij zou het nodige vertellen over hoe hij opereerde als ondernemer. Als kleurrijk buitenbeentje zouden alle bedrijfskundigen hem normaliter minachten. Hij bezat geen universitaire titel, hij had alleen maar lagere school. Wat hij wel bezat was meer dan genoeg boerenverstand! Het zakendoen ging hem dan ook wonderwel goed af met o. a. Speelstad Oranje in Drenthe en Attractiepark Wunderland in Kalkar. Eigenlijk was dat zonder de nodige bedrijfskundige scholing ongehoord.
Dat ze op hem neerkeken, ook al lieten ze het niet merken, voelde hij goed aan. Maar hij trok zich er niets van aan en maakte niet de fout om, zoals gewone ondernemers wel vaker doen tegenover universitaire figuren, zaken ingewikkeld te maken. Of te doen alsof zij ook de nodige theoretische kennis bezaten. Hij hield van de weeromstuit juist een verhaal waarin hij aandikte dat hij op zijn boerenklompen zijn bedrijf aanstuurde. Niks ingewikkeld gedoe. De uitsmijter was wat hij over die helikopter view zei.
Die werd hem namelijk van verschillende kanten door organisatiedeskundigen die zich ongevraagd aan hem opdrongen, met klem aangeraden. Zo verkreeg hij overzicht over zijn bedrijven. Om van dat vervelende geouwehoer verlost te zijn, had hij maar een helikopter aangeschaft. Met als enig voordeel dat hij geen tijd meer kwijt was met in een file staan.
In een zaal vol stemmig d.w.z. in driedelig donker pak en grijs mantelpak, gestoken studenten stal hij met die opmerking de show. Er werd luidkeels gelachen en dat was een goed teken.
Misschien hadden wij met onze inleidingen bereikt dat enkelen bedachten, dat je ook wel eens kritisch mag kijken naar wat gangbare praat is en dat nuchter handelen ook succes kan opleveren.
Het heeft lang geduurd maar ik merk dat er tegenwoordig weer meer waardering komt voor praktijkervaring en leidinggeven zonder een omhaal van woorden.
Grou, 2016
.